UL CtE Veiligheid

Constructief werkklimaat


Veiligheid

"Psychological safety isn't about being nice. It's about giving candid feedback, openly admitting mistakes, and learning from each other"


- Dr. Amy Edmondson -

Toen Sam Walton, de oprichter van Walmart in de Verenigde Staten, door een verslaggever werd gevraagd: "Hoe ben je zo succesvol geworden?", antwoordde Walton: "Ik heb veel goede beslissingen genomen". Toen hem vervolgens werd gevraagd: "Hoe heb je geleerd goede beslissingen te nemen?" antwoordde Walton: "Door veel slechte beslissingen te nemen".

 

Elke leidinggevende maakt fouten. Maar waar het echt om gaat is hoe je met de nasleep van een fout omgaat. Goede leiders zorgen ervoor dat slechte keuzes hun situatie niet verergeren. Ze zorgen er ook voor dat ze leren van hun fouten zodat ze die fouten niet herhalen.


Een veilige of onveilige omgeving wordt niet bepaald door het gegeven of er wel of geen fouten worden gemaakt. Fouten worden immers door iedereen en continu gemaakt. Waar het om gaai is hoe er vervolgens met die fout wordt omgegaan. Hoe veilig of onveilig is het bijvoorbeeld om fouten toe te geven en te bespreken?

 

Een veilige werkomgeving is een omgeving waarin je niet wordt gestraft of vernederd als je een fout maakt, een vraag stelt, een idee naar voren brengt of je zorg uitspreekt.

 

Google heeft intern onderzoek gedaan naar het optimaal presteren van teams en de conclusie was dat teams het best presteren als teamleden zich veilig voelen om risico's te nemen en tegenover elkaar kwetsbaar durven zijn.

 

Dr. Amy Edmondson, de bedenker van de term "psychological safety", stelt dat als er onzekerheid en onderlinge afhankelijkheid bestaan in een werkomgeving - en dat is er bijna bij definitie - teams psychologische veiligheid nodig hebben om effectief te kunnen functioneren.

Omgaan met fouten en mislukking

Toegeven dat je iets niet goed hebt gedaan of dat je ongelijk hebt blijkt in de praktijk voor velen van ons een moeilijke opgave. Bijvoorbeeld omdat we denken dat toegeven dat je geen gelijk hebt impact kan hebben op je reputatie. Nog lastiger vinden wij het om een collega of meerdere uit te dagen over hun ideeën en erop te wijzen dat ze het mis kunnen hebben. Zoals Edmondson zegt: "We zijn zo druk bezig met ons imago en onze veiligheid dat we niet bijdragen aan innovatie."


Het is belangrijk dat leidinggevenden en teamleden elkaar aanspreken op resultaten en gedrag. Maas wees er alert op dat aanspreken op iets anders is dan beschuldigen van. Het gaat hier niet om het vinden van de schuldige, het gaat om leren van de ervaring.

 

Afwijkende meningen

Wanneer teamleden constateren dat afwijkende meningen regelmatig worden genegeerd of verworpen, neemt de kans af dat ze ideeën of kennis delen die afwijken van wat de rest van de groep al weet. De mensen die de algemene mening verkondigen, hebben over het algemeen de meeste invloed op de discussie, vooral omdat groepsleden er de voorkeur aan geven informatie te horen die hun eigen mening bevestigt. Degene met een afwijkende mening wordt over het algemeen minder geloofwaardig bevonden en zal steeds minder geneigd zijn die mening te geven.

 

Moed en geduld

Het creëren van veiligheid vraagt moed en geduld. Moed om fouten en afwijkende meningen - tegen de stroom in - te beschouwen als mogelijkheden om te leren en te innoveren. En geduld om de mening van iedereen als gelijkwaardig te behandelen. De beloning van moed en geduld op de lange termijn is het beter functioneren van het team en ontegenzeggelijk meer innovatie en verbetering.

Share by: